گروه اقتصادی- موسى احمدزاده، عضوهیات مدیره اتاق بازرگانى ایران، کانادا و استرالیا
در هر بحران احتمال شکست نزدیک است و این اغلب مدیران و رهبران سازمانی را به حالت دستور و کنترل سوق می دهد؛ برنامه‌های دقیق‌تر، بودجه‌های کم‌تر، اهداف و وعده‌های اغراق آمیز و تشبیهات نظامی تکثیر می شوند. اما در طول یک بحران با ابهام و عدم اطمینان عمیق، آنچه مهم‌تر از اثبات ابلاغی یقین است، فرمول سازی یک معنی قوی و مشترک است اما رهبران نمی توانند این را از جایگاه خود تحمیل کنند. نقش آنها تبدیل شدن به فعالانی است که افراد را دعوت می کنند؛ کارمندان، تأمین کنندگان، مشتریان، اعضای جوامعی که سازمان به آنها خدمت می کند، تا این معنا را با هم بررسی و تعریف کنند.
برای موفقیت در مواقع خوب یا بد، مدیر و رهبر هر سازمانی باید بتواند به سوال «ما برای چه اینجا هستیم؟» پاسخ دهد. در زمان های ناپایدار، تمرکز بر روی این سوال ضروری است زیرا فعالیت سازمان اغلب نیاز به تغییر دارد. زمینه تجارت در کسب و کار و مفید بودن گذشته می تواند یک شبه بی ربط باشد. تنها از صاحبان مشاغل مسافرتی، سالن های سینما و سالن های بدنسازی بپرسید که این زمینه تجارت به طور معمول، حتی در مورد استروئیدها ناکافی است. مدیران باید اهداف خود را از حفظ وضع موجود به ساخت آینده ای تازه تصور شده تغییر دهند اما برای مدیران سخت است که هر دو را یک باره انجام دهند. اخیراً یکی از مدیران یک شرکت مشاوره جهانی به من گفت: «من سعی می کنم غرق در عمل گرایی نباشم.»
رهبران کجا هستند که احساس هدف خود را پیدا کنند؟ فرهنگ فرماندهی و کنترل، باعث نگاه به مدیرعامل در جهت الگوبرداری است، با این خطر که ممکن است آن الگو فاقد مشروعیت و تأثیر باشد. یک مدیر بانک انگلیس به تیم خود گفت: «ما ممکن است در یک بیماری همه گیر قرار داشته باشیم، اما تنها کاری که می توانیم انجام دهیم این است که به هر مشتری احساس امنیت اقتصادی دهیم.» شاید به نظر برسد که احسن نیتی در این هدف نهفته است اما دستیابی به آن هم غیرممکن است. جایگزین تحمیل معنا، اجازه ظهور آن است.
سرویس بهداشتی ملی انگلستان هر دو این رویکردها – مهندسی معنی و اجازه ظهور- را در نقاط مختلف در اوج بحران Covid-19 امتحان کرد. در برخی مناطق، مدیران بهداشت و درمان با اعتقاد بر اینکه اورژانس رهبری فرماندهی و کنترلی آنها را می طلبد، مسئولیت را به عهده گرفتند و با شور و حرارت به سبک جدیدی روی آوردند. آنها به افراد خود دستور دادند تا به تنهایی سعی در طراحی سیستم های جدید داشته و خود را در مرکز تصمیم گیری قرار دهند، اما این امر باعث کند شدن همه چیز شد. بیش‌تر آنها در نهایت عقب نشینی کردند زیرا از تسلط بر حجم و پیچیدگی خواسته ها ناتوان بودند. اما در موارد مشابه، یک سلسله مراتب گسترده و پیچیده، مراقبت های بهداشتی را به یک ارگانیسم واحد تبدیل کرد. این امر به نوبه خود موجب ایجاد سطح همکاری و همیاری در سطوح دیگر و سایر خدمات (آمبولانس، آتش نشانی و نجات، مراقبت های اجتماعی) شد.
هیچ مدیری هدف را تحمیل نکرد اما همه می دانستند که هدف چیست. هدف انجام کار درست برای بیماران، بود. یکی از پزشکان در این مورد گفت، وقتی مدیران «ناچار از انجام هدف نبودند نکات مهم را نمی‌دیدند» و «باور نکردنی بود که چه قدر انجام کار درست آسان بود.»
چالش پیش رو برای رهبران NHS مبارزه با آزادی و منابع مورد نیاز برای حفظ این تمرکز خواهد بود.
برای یکپارچگی واقعی، احساس هدف یک سازمان باید از اکوسیستمی که تجارت در آن زندگی می کند؛ تنوع کامل کارمندان، مشتریان، همسایگان، شرکا و رهبرانی که تحت تأثیر کار آنها قرار گرفته اند ناشی شود. در غیر اینصورت فاقد اقتدار و تأثیر است. خلاق ترین مدیران و رهبران شرکت ها در طول بحران کووید-۱۹ این را درک کرده اند.
مدیرعامل یک آژانس مالکیت معنوی را در نظر بگیرید که پس از حل و فصل تدارکات کار در خانه، به حالت فعال گرایش پیدا کرد. جهان دید که او به طورکامل تغییر کرده است. در جامعه ای که تجارت به آن خدمت می کرد همه رنج می بردند. برای این که تجارت او مرتبط بماند، باید به عنوان منبع امید واقع بینانه تلقی شود. این غریزه او بود، اما او کورکورانه به آن اعتماد نداشت. در عوض، او گروههایی از سهامداران – تامین کنندگان، کارمندان، مشتریان و شرکا را دعوت کرد و از آنها پرسید که اکنون از شرکت چه انتظارات و انتظاراتی دارند. اولویت اول او این بود که کشف کند چگونه شرکت می تواند جامعه خود را بهتر و توانمندتر سازد و صادقانه ترین آرزوها و آرزوهای خود را بیان کند ایده ها تکثیر شد. فناوری جدید فرصتی را برای تسریع در اجرای حق چاپ فراهم کرده است. اتحاد استراتژیک جدید قول داد که نفوذ بیشتری به سازمان بدهد. تیم توسعه تجارت سرشار از ایده هایی برای محصولات و خدمات جدید بود که قبلاً به زودی به چشم نمی خورد. مشروعیت هدف ایجاد شد زیرا همه در آن سهیم بودند. به جای چسبیدن به یک برنامه قدیمی، اکنون مشتریان و کارمندان به طور یکسان با فرصت رشد در اندازه و دامنه و نفوذ اصلاح و مقاوم تر می شوند.
دعوت و گوش دادن به ذی‌نفعان می تواند مرزهای وضع موجود را بشکند. در سال ۱۹۸۲ ، لری کرامر برای آموزش جامعه همجنسگرایان در مورد یک بیماری مرموز جدید که باعث مرگ می‌شود، جامعه بحران همجنسگرایان را بنیان نهاد اما به سرعت بوروکراتیک و سلسله مراتبی شد. بنابراین کرامر، سازمان را ترک کرد و ACT UP را تشکیل داد که کاملاً به آینده متمرکز بود و هدف آن درمان ایدز بود. کرامر گفت: «این یک دموکراتیک بود (به تقصیر) افرادی را انتخاب می کرد که اشتیاق آنها و حوزه های تخصصی متفاوت آنها باعث می شد استراتژی ها به صورت عالی ظاهر شوند.» این گروه سرسخت و غالباً جناح گرا بود. بنابراین ایده داشتن یک رهبر اصلاً بحث برانگیز بود. اما کرامر نقشی را برای خود طراحی کرد که هدف آن جلوگیری از خود راضی بودن کسی و ایجاد روایت هایی درباره موفقیت و شکست بود. و هنگامی که درمان شروع به ظهور کرد ، او اعتبار را قبول نکرد.
پیتر دراکر یک بار گفت، «یک تجارت سالم نمی تواند در یک جامعه بیمار وجود داشته باشد.» سلامت مشاغل اساساً به سلامت جامعه – یا بخشی از آن که تجارت در خدمت آن است بستگی دارد. امروز، با ادامه بحران کووید-۱۹به موازات بحران اقتصادی، بحران نابرابری و بحران آب و هوا، نقش رهبران به عنوان فعالان، حیاتی تر خواهد شد. اگرچه ماهیت مشاغل آنها متفاوت خواهد بود اما هدف یکسان است. پیشی گرفتن از بی ربطی با دعوت و گوش دادن به هر دو صدای اصلی و حاشیه ای در جوامعی که آنها خدمت می کنند و جاه طلبی‌ای را پرورش می دهد که بیش از بقا است.
استفاده از خبر با ذکر منبع بلامانع است
